Компанія KADORR Agro з’явилася на українському аграрному ринку трохи більше року тому і насамперед запам’яталася заявами про амбітні плани розвитку, що включали і запуск власного зберігання зерна, і трейдинг сільгоспкультур, і створення потужного земельного банку.
Утім зрозуміло, що рік — вкрай недостатній строк для реалізації таких планів. Тож які здобутки компанії вже можна відзначити, яких із цілей розвитку вдалося досягти, а які плани поки залишилися на майбутнє та чому — в інтерв’ю з операційним директором KADORR Agro Group Олександром Альохіним.
ПРО РОЗВИТОК БІЗНЕСУ, ДОСЯГНЕННЯ ТА КОНКУРЕНЦІЮ
Олександре, які досягнення бізнесу компанії вже можна відзначити за минулі роки?
Фактично поки можна говорити про перший рік роботи — елеватор, збудований нашим акціонером у Дніпропетровській області, почав роботу наприкінці червня 2020 року, тобто ми працюємо лише другий сезон. Але треба пам’ятати, яким був той сезон в Україні — обсягів не було майже ні в кого. До того ж компанія лише починала працювати, ми ще не мали постійних клієнтів, і потрібно було займати своє місце на ринку. На обсяги ми вийшли стабільно лише цього року. Взагалі наш регіон дуже конкурентний за елеваторними потужностями, й особливо багато старих зерносховищ, що також додало складнощів у роботі.
Особливістю KADORR Agro Group (як, власне, і всієї групи KADORR) є те, що ми працюємо виключно на власних коштах .
Так, у нас була напрацьована певна репутація, ім’я, і ми дуже непогано відпрацювали на трейді — щоправда, на C&F, як планували, не вийшли, та дуже вдало спрацювали на локальному СРТ-ринку. Ми стали постійними партнерами великих трейдерів, які знали, що до нас завжди можна звернутися за обсягом.
То які з планів вдалося реалізувати, а які залишилися на майбутнє?
Власне, всі наші плани, про які ми говорили минулого року, залишилися в силі. Адже ніхто не міг тоді передбачити, що рік стане надскладним для агросектору. Ми, як і раніше, розглядаємо питання розширення власних потужностей зберігання та залучення інших елеваторів для збільшення трейдингу. А у перспективних планах — участь у концесії порту, хоча це, як ми вже переконалися, дуже повільна історія.
Ми активно напрацьовували клієнтів у Дніпропетровській області та прилеглих регіонах і вже маємо сталу репутацію надійного партнера.
Тож ми готові розглянути будь-які приватні пропозиції або пропозиції державно-приватного партнерства, але за однієї умови: чекати роками ми не згодні. Проблемою є те, що приватні пропозиції не поширюються на глибоководні порти, а намагання будувати відносини з державою пов’язані з великими часовими витратами.
Тобто у вас трохи незвична схема розвитку — компанія почала не із земельного банку, а з трейду та зберігання. Ви залучаєте кошти чи працюєте виключно на своїх ресурсах?
Особливістю KADORR Agro Group (як, власне, і всієї групи KADORR) є те, що ми працюємо виключно на власних коштах. Навіть коли ми пропонували проєкти державно-приватного партнерства у портах (концесії), то були готові негайно «покласти» гроші. На жаль, процес затягнувся. Я би сказав, що на рівні держави наразі йде «етап розгляду можливості підготовки до підготовки розгляду проєкту». Шкода, звісно, але це загальна особливість проєктів за участю держави.
Тож для вас наразі головне завдання — розширення клієнтської бази?
Так, і минулого року, і цьогоріч ми активно напрацьовували клієнтів у Дніпропетровській області та прилеглих регіонах і зараз вже маємо сталу репутацію надійного партнера.
З боку покупців умови були такі, що на FOB ми продали не більше ніж 10% загальних обсягів — вигідніше і зрозуміліше було працювати на умовах СРТ. До того ж і самого зерна на ринку багато не було — за сезон-2020 ми перевалили лише 120 000 т.
ПРО НАДІЇ НА НОВИЙ СЕЗОН
Цей рік має якісь відмінності?
Так, і колосальні. Повернулася здорова конкуренція — за товар, за покупців, за контракти. Якщо минулого року був явний перекіс у бік СРТ-ринку і на FOB/C&F працювати було невигідно, то цього року ситуація нормалізувалася і ми змогли піти у контейнерні перевезення зернових та олійних до країн Південно-Східної Азії, де уклали прямі контракти з покупцями.
Ми чули про ваші масштабні плани з розбудови інфраструктури по всьому Південному та Східному регіонах. Як просувається процес, щось вже вдалося зробити?
Це більше залишається у планах, але дещо зробити вже вдалося. На диво, попри високу концентрацію гравців у регіоні великих компаній поруч з нами не виявилося. Тож нам доволі легко просуватися у розвитку — немає ані помітних господарств-холдингів (максимальний середній розмір 5000–7000 га), ані потужних підприємств зі зберігання зернових та олійних культур.
Цього року на ринок повернулася здорова конкуренція — за товар, за покупців, за контракти.
Тож ми працюємо за схемою, коли в нас постійно є п’ять-сім регіональних менеджерів, що повністю закривають наші потреби, і також поки не бачимо необхідності пропонувати фінансування для самих фермерів, щоб забезпечити себе необхідним обсягом. Тим паче і минулий, і особливо цей рік надали сільгоспвиробникам чудові можливості для створення фінансових резервів за рахунок стрімкого зростання цін.
Це досить дивно — адже гроші, наскільки я зрозумів, у компанії є, і в достатньому обсязі…
Так, сама можливість фінансування для нас не є проблемою. Але минулий рік багато чого нас навчив, коли на ринку прокотилися хвилі дефолтів по форвардних контрактах. Крім того, не можна взяти і просто так розпочати фінансування аграріїв — під це потрібно створити необхідну інфраструктуру, підготувати кадри та вирішити ще безліч дрібних, але дуже важливих питань. І є третій момент — ми детально вивчили це питання, підготували партнерські програми з банками і зіткнулися з елементарною неготовністю більшості агровиробників працювати через фінансові установи.
Якщо ви задумали цей бізнес на серйозному рівні, одразу треба вирішувати питання глибокої переробки — хоча б до третього, а бажано до четвертого або п’ятого рівня
Цього року ми почали працювати з великими виробниками сільгосппродукції та запропонували їм інструментарій форвардів поставки на елеватори без фіксації ціни — укладається сам контракт, здійснюється часткове фінансування, а кінцева ціна визначається вже на момент продажу продукції. Це зрозумілий і зручний для виробників механізм, і ми бачимо тут великі перспективи для себе. Психологічно виробник ніби сам стає трейдером, обираючи найкращий у його розумінні час для продажу свого товару. Відповідно він приймає на себе й ризики та переваги зміни ціни у часі.
Про такі можливості я чую вже не вперше. Є консорціуми фермерів, які можуть гарантувати обсяг. Є компанії, здатні проводити фінансування, але великих проєктів не видно. У чому справа?
По-перше, на мій погляд, проблема полягає в тому, що це дуже фінансово ємкий ринок — потрібні великі суми, і компаній, які можуть їх забезпечити, небагато. Я особисто чув про два таких проєкти, ініціаторами яких є великі українські компанії. Адже підрахуйте, скільки буде коштувати врожай господарства, що обробляє 50 000 га! По-друге, покупець, тобто той, хто інвестує гроші, повинен мати відповідну логістику для зберігання та експорту. І, нарешті, третій фактор: якщо ви задумали цей бізнес на серйозному рівні, одразу треба вирішувати питання глибокої переробки — хоча б до третього, а бажано до четвертого або п’ятого рівня.
“Ми наразі шукаємо партнера, який може взяти на себе частину інвестицій, організацію збуту і відкриє нам двері на заможні закордонні ринки”
Якщо брати кукурудзу, зерно, то це виробництво не комбікорму, а складних глютенів. Ринок збуту тут просто колосальний — ті ж країни Близького Сходу та Азії, потреба у продовольстві зростає щорічно. Але це принципово інший рівень інвестування, побудови бізнес-процесів, контрактингу, довгострокового планування тощо.
ПРО РОЗВИТОК ВИРОБНИЧОЇ БАЗИ
Наскільки я зрозумів, розвиток компанії стримується не відсутністю коштів, а браком можливостей для їх вкладання. Ви не думали про придбання готового великого господарства?
Тут дещо парадоксальна ситуація. Великі холдинги не продаються, а входити у бізнес поступово, step-by-step — це опинитися в ролі завжди наздоганяючих. Два роки мінімум піде на модернізацію господарства, будівництво переробки, розбудову бізнес-процесів тощо. Але є одна особливість — скажімо, той же комбікормовий завод логічно будувати у країні споживання, це не буде інвестиція в українську економіку. До того ж виникає безліч додаткових запитань — наприклад, що робити з побічними продуктами переробки. Тонна такого продукту коштує дуже дорого, але ж і потрібно його на ринку не так багато… Тож ми повертаємося до вирішення проблем збуту та логістики.
“Ми всі були свідками краху великих аграрних холдингів. Наша компанія не збирається повторювати цей досвід, і ми плануємо робити все динамічно, але послідовно”
Таким чином, ми наразі шукаємо партнера, який може взяти на себе не просто частину інвестицій, а й організацію збуту, що відкриє нам двері на заможні закордонні ринки. І найкращим партнером буде компанія, що виведе нас на кінцевого споживача комбікормів чи амінокислот.
Тобто вам наразі необхідний саме стратегічний партнер?
Так, власне у глибокій переробці йдеться про дуже великі інвестиції та ґрунтовне знання ринку та його процесів. Трейд ми розженемо до 2 млн т на рік самостійно — у нас є 65 000 т власного зберігання, і минулого року ми вже зробили один повний оберт, а плануємо вийти на три, і це цілком реально. Ми вже добре розуміємо процеси, тепер просто потрібно їх масштабувати. У всякому разі ми будуватимемо вертикально інтегрований бізнес від землі через елеватори та переробку до кінцевого споживача — до будівництва сухих портів у країнах призначення.
На який термін реалізації планів розраховуєте? 10 років?
Ні, п’ять-сім років до виходу на повну окупність.
ПРО КАДРИ ТА РОЗУМНИХ ЛЮДЕЙ
Наскільки я бачу, у фокусі уваги на найближчий час буде кадрове питання та пошук розумних кваліфікованих співробітників. Чи вам вдалося це питання також закрити?
Наразі ми повністю закрили питання зі створення команди закупівельників та людей, які керують нашим елеваторним бізнесом. Але це точкові завдання, які доволі просто вирішити. Ми вкрай потребуємо кадрів, здатних комплексно вирішувати складні завдання стратегічного розвитку. У нас вже є приклади, коли люди з виробництва переходили у трейд і навпаки. Ми не тільки всіляко підтримуємо особистий розвиток наших працівників, але й створюємо умови для виявлення ініціативи.
“У глибокій переробці йдеться про дуже великі інвестиції та ґрунтовне знання ринку та його процесів. Ми вже добре розуміємо процеси, тепер просто потрібно їх масштабувати”
Ми всі були свідками того, як невдалі управлінські рішення, нерозуміння логіки процесів інвестування, гонитва за обсягами та нехтування показником прибутковості призводили до краху великих аграрних холдингів. Тож наша компанія не збирається повторювати цей досвід, і ми плануємо робити все динамічно, але послідовно.
Чи розглядаєте можливість входження до іншого бізнесу?
Ні. Хіба що через пряме придбання активів іншої компанії, що дасть нам можливість повного контролю всіх процесів та фінансових операцій.
Джерело – landlord.ua